Comment votre démarche QVT peut-elle améliorer la santé de vos collaborateurs ?

Suite à la semaine de la QVT 2019, l’équipe de Supermood organisait un Webinar-Débat qui interrogeait la valeur de la démarche QVT sur la santé des employés d’entreprises.

Avec Gaël Chatelain-Berry (ancien manager chez TF1, VELUX et Canal+, chroniqueur chez Psychologies Magazine et Havard Business Review, consultant RH) et Kevin Bourgeois (CEO de Supermood, data analyst et Formateur de dirigeant), ainsi que de nombreux professionnels RH présents en ligne, nous avons ainsi effectué un état des lieux de la QVT, avant d’aborder les pistes de solutions pour améliorer la santé des collaborateurs en France. 

Bonne lecture !

En éditant le propos de nos intervenants, nous revenons ainsi sur les 10 enseignements importants à retenir (pour accéder à celui qui vous intéresse, cliquez sur son hyperlien)  : 

Les enjeux

  • Enjeu #1 : La QVT est passée de la prévention des suicides au travail à un enjeu d’attractivité ;
  • Enjeu #2 : Les managers doivent se former à être le premier rempart au burnout des collaborateurs ;
  • Enjeu #3 : La granularité d’analyse est indispensable pour gérer chaque contexte d’entreprise ;
  • Enjeu #4 : La QVT ne doit pas être une injonction – souvent violente -du bonheur au travail ;
  • Enjeu #5 : Le chantier n°1 d’une meilleure QVT, c’est d’imposer la déconnexion. 

Les leviers de solutions

  • Levier #1 : Améliorer la QVT passe par un dialogue anonymisé régulier avec les collaborateurs ;
  • Levier #2 : Le déclic des dirigeants avec la QVT vient avec de la data RH ;
  • Levier #3 : Les outils de mesure d’engagement s’inscrivent dans vos bilans RSE obligatoires ;
  • Levier #4 : La transparence de votre communication sur la QVT responsabilise et mobilise vos collaborateurs ; 
  • Levier #5 : La démarche QVT doit rester contextuelle

Avant de bien poser le cadre notre discussion, Kevin a commencé à rappeler dans quelle mesure ses perspectives (dirigeant de startup RH, data scientist, et formateur de dirigeants à HEC et Paris-II Panthéon Assas), étaient complémentaires avec celles de Gaël qui, outre ses chroniques chez Psychologies Magazine, LCI, et Harvard Business Review, conseille et forme des équipes dirigeantes et managers, après avoir été lui-même manager pendant vingt ans (TF1, VELUX, Canal+, l’INA). 

Le co-fondateur de Supermood a ensuite effectué un bref rappel contextuel de la démarche QVT, que ce soit ses origines au XXe siècle dans le monde anglo-saxon, ou un rappel des étapes de son importation en France à la fin des années 90.

Ce rappel historique, qui est également résumé dans notre article de blog “QVT (Qualité de Vie au Travail) : tout ce qu’il faut savoir”, se ponctue par une première conclusion, partagé par Gaël Chatelain-Berry : c’est avec les tristes vagues de suicides chez Renault et Orange en 2008 que la QVT a réellement été prise au sérieux par les entreprises françaises

Aujourd’hui les dernières études sur la QVT en France restent très préoccupantes : 

Enjeu #1 : La QVT est passée de la prévention des suicides au travail à un enjeu d’attractivité 

Kevin Bourgeois : « Gaël, où en est-on avec la démarche QVT en France ?

Gaël Chatelain-Berry : Déjà, il faut partir de 2008, car c’est vraiment le départ de la QVT en France. Cette considération de la QVT en France est centrée d’abord sur l’entreprise. C’est la peur que l’entreprise a d’avoir des suicides chez elle. C’était une trouille terrifiante !

En réalité, cela ne fait que deux trois ans qu’il y a eu un déclic et que les entreprises se sont dites “Mais la QVT est aussi au service de la performance !”. On est passés d’une QVT un peu obligatoire pour éviter les suicides chez soi à un enjeu d’attraction des jeunes talents.

Il suffit de suivre le procès France Telecom et ce que dit son ancien PDG pour réaliser le cynisme dans lequel on était en 2008, et de regarder ce qu’il se passe maintenant : les entreprises sont en panique quand elles réalisent que les jeunes talents ne veulent plus les rejoindre.

KB : Donc c’est aujourd’hui une question d’attractivité. 

GCB : Exactement. Quand j’étais diplômé en 1992, le rêve des étudiants et jeunes actifs c’était de rejoindre L’Oréal, Total, plus tard Accenture etc. Maintenant les jeunes diplômés Bac+5, comme ma belle-fille, ils préfèrent voyager et s’installer à l’étranger. Parce ce qu’ils valorisent aujourd’hui, c’est la qualité de vie. Pas uniquement une qualité de vie au travail, mais cet équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. 

Aujourd’hui, il y a une énorme prise de conscience au sein des entreprises. Il faut se mettre au service de l’humain non pas parce qu’on est sympa, mais pour attirer et garder les meilleurs talents, ce qui reste une démarche très capitaliste. On a souvent opposé QVT et performance, alors que selon moi, la QVT a toujours été au service de la performance des entreprises. 

Enjeu #2 : Les managers doivent se former à être le premier rempart au burnout des collaborateurs 

KB : Aujourd’hui, entre les études scientifiques et la conscience sociétale, il y a tous les éléments qui confirment que “quelqu’un d’épanoui travaille mieux”. Pourtant il y a encore 50% des cadres en France qui ont déjà été victimes d’un burnout (étude Cadremploi de juin 2019), et que d’un point statistique, la part des collaborateurs qui se sentent engagés dans leur boulot reste minoritaire (étude Gallup State of the Global Workplace de 2018). Comment expliques-tu que, malgré ces évidences, les améliorations de la Qualité de Vie au Travail soient toujours aussi longues à se concrétiser ?

GCB : Ma réponse est assez simple et cruelle. J’ai fait une école de management en Bac+5, et je n’ai pas eu un seul cours de management. Et ça n’a pas changé. Aujourd’hui, les cursus d’écoles de commerce consacrent des cours aux RH, mais on n’explique toujours pas comment gérer un conflit, comment voir si son collaborateur ou sa collaboratrice fait un burn-out ou pas, comment donner du sens à leur travail.

KB : Je te rejoins complètement sur le manque de formation. Un des professeurs de RH à Paris-II Panthéon-Assas, où j’enseigne, m’avait rappelé que parmi les professionnels RH en poste, seulement 18% d’entre eux ont bénéficié d’une formation RH. Dans la majorité des cas, il s’agissait d’un changement d’orientation professionnelle. 

Je le vois quand je donne des cours à HEC et Paris-II Panthéon-Assas, ça ne fait que trois-quatre ans que toutes les notions de Qualité de Vie sont enseignées en cursus RH. Du coup, toutes les personnes de plus de trente ans ont été très peu formées sur ce sujet. 

GCB : Dans ma génération, on érigeait le rôle du manager comme une finalité, avec ce discours “T’as raté ta carrière si t’es pas promu manager”, alors qu’en réalité personne ne nous a expliqué ce que signifie vraiment être manager ! 

Par exemple, être un manager commercial, comme j’ai pu l’être dans le passé, ne se réduit pas à atteindre les objectifs de Chiffre d’Affaires, et le dépasser. C’est aussi faire en sorte qu’il n’y ait pas de turnover, pas d’absentéisme, que les gens soient heureux dans l’entreprise.  

Pour moi la première raison, c’est le management. Formez vos managers ! Bien sûr qu’il y a des règles et process à suivre, mais si la démarche ne part pas d’en haut, s’il n’y a pas une réelle volonté du COMEX, les chartes QVT placardées dans l’ascenseur ne servent à rien. Il faut arrêter avec les chartes.

GCB : Il y a une autre statistique importante : 80% des RH en France ne savent pas évaluer le coût financier de l’absentéisme (Etude Alma Consulting de 2013). Alors c’est vrai que l’un des premiers impacts de la QVT, c’était justement de réduire cet absentéisme, et de mesurer à quel point cet investissement était rentable. 

KB : Toi Gaël, en tant qu’ancien manager, au niveau des équipes et des entités que t’as eu à diriger, comment as-tu pu aborder le sujet ? Etait-ce vraiment un sujet à ton époque ? 

GCB : En fait je l’ai toujours fait de façon intuitive, et je pense que c’est aussi une question d’éducation. Quand j’étais manager, je prêtais une énorme attention aux équipes. Avec ma légitimité de 20 ans de manager, je peux vous l’assurer : le premier rempart contre le burnout, c’est le manager. Je ne comprends pas comment un manager peut avoir un burnout dans son équipe. Car contrairement à ce qu’on peut imaginer, la première cause du burnout, c’est la surimplication. C’est en général toujours les salariés les plus impliqués qui font un burnout.

KB : Tout à fait. C’est assez contre-intuitif, mais ce sont les gens qui sont à 10/10 à la question “recommanderais-tu ton entreprise où il fait bon travailler ?” (NDLR : cette question permet à l’outil de mesure du SuperScore de prendre le pouls au sein sein des organisations) qui se brûlent les ailes parce qu’ils donnent trop à l’entreprise. 

Plus de précisions sur le SuperScore via ce lien

GCB : En réalité, la QVT, c’est aussi comment on se sent par rapport à ses collègues. A ce titre, le sexisme ordinaire au quotidien fait partie de quelque chose de profondément anxiogène.

J’étais récemment en séminaire dans une très très grande entreprise, et un manager me dit : “Gaël, je ne comprends pas comment on peut développer une bonne ambiance dans mon équipe si je n’ai pas le droit de dire à une femme qu’elle a des belles jambes à la machine à café”. 

Et bien on va déjà commencer par la formation et la libération de la parole. Pour de nombreuses femmes, le bien-être en entreprise va aussi passer par un lieu de travail sécurisé où elles n’ont pas à subir en permanence des réflexions sexistes.

Enjeu #3 : Il faut une granularité d’analyse des enjeux RH propres à chaque contexte d’entreprise

KB : Ce qu’on observe chez les équipes dirigeantes que l’on accompagne chez Supermood, c’est d’une part un manque de définition, et d’autre part un manque de prise de conscience. 

Globalement on n’a pas de définition très ferme de ce qu’est la QVT. Donc chaque entreprise essaie de se débrouiller en faisant des chartes, mais globalement cela reste flou, notamment dans l’esprit du COMEX. 

Concernant le manque de prise de conscience, quand la plateforme Supermood apporte des indicateurs sur ce sujet, il y a toujours cette réaction “Ah d’accord.” 

Et ce n’est pas binaire, tout n’est pas mauvais dans les entreprises. C’est plutôt “Ah, ces sujets qu’on n’entendait pas, on est très mauvais dessus. A contrario, ces sujets où les gens râlent tout le temps, en fait ça se passe bien.”

Donc c’est important d’avoir beaucoup de granularité dans l’analyse des enjeux RH, parce que la QVT est tellement large qu’on peut s’épuiser à travailler sur tous les sujets. Or, on a un temps fini et un budget fini. Il faut pouvoir réussir à prioriser les enjeux.  

GCB : Oui, il faut de la data pour savoir à quoi on s’attaque en priorité.

KB : Il faut prioriser les enjeux et il faut que les gens puissent s’exprimer, tout en évitant “le management par la machine à café” où les décisions se prennent en fonction de ceux qui ont le plus de facilités à s’exprimer, voire à se plaindre en public. C’est aussi pour cela que la solution Supermood a développé des sondages internes anonymisés. 

Enjeu #4 : La QVT ne doit pas être une injonction (souvent violente) du bonheur au travail

GCB : J’ai toujours eu un regard distancié par rapport au travail. Selon moi, notre boulot doit payer nos factures, nos loisirs, nos vacances… Mais ce n’est pas toute notre vie. J’ai toujours mis le travail à sa juste place, et en tant qu’ancien manager, j’exigeais cela à mes équipes. 

KB : Ce n’est qu’un boulot mais ça a quand même une vertu d’épanouissement. On se réalise aussi par le travail ! 

GCB : Dans ton cas comme dans le mien, oui. Mais il faut prendre conscience que pour une écrasante majorité des gens en France, la notion de bonheur au travail est violente. Ce n’est pas qu’ils n’aiment pas leur travail, mais il ne se réalisent pas dedans. 

KB : Je conçois totalement qu’on peut avoir un travail alimentaire. Maintenant, je considère que la vertu des managers, c’est leur capacité à épanouir leurs collaborateurs. Et permettre cet épanouissement n’est pas une obligation, ni une injonction au bonheur qui peut être effectivement très violente.

GCB : C’est pour cela que la QVT nous amène au bien-être, qui est un état, alors que le bonheur est une quête. Je ne vais pas me lancer dans un débat philosophique, mais de façon très terre à terre, la QVT doit permettre à ce que personne n’aille au travail avec la boule au ventre, et ce peu importe si c’est alimentaire ou pas. Que personne ne puisse se dire “Mince, je dois aller voir mon manager, je ne sais pas si il va me hurler dessus ou pas.

L’autre chose à prendre en compte c’est qu’on est passé d’un raisonnement global dans les années 80-90 à un contexte actuel où “chaque individu” compte et il faut s’adapter à chaque personne. 

Enjeu #5 : Le chantier n°1 d’une meilleure QVT, c’est d’imposer la déconnexion

KB : Enchainons sur la partie “action” du webinar. Entre collaborateurs et managers, chacun est responsable de sa qualité de vie. Concrètement pour toi, quelles sont les actions que toutes les personnes qui nous regardent, qu’elles soient managers ou salariés, peuvent prendre pour faire un premier pas vers une meilleure qualité de vie ? 

GCB : Le premier enjeu c’est de redonner du temps aux gens pour leur vie personnelle. Le côté “métro-boulot-dodo” nous flingue littéralement. Donc c’est notre rôle à nous en tant que salariés et managers d’essayer de faire en sorte de ne pas recevoir d’e-mails de notre manager. C’est anxiogène. 

KB : C’est une attention à la qualité de vie générale du collaborateur. 

GCB : Exactement. Il y a le boulot et la vie personnelle. Il y a une vraie souffrance sur ce sujet là, et on est encore très loin des pratiques du “flex office”. Alors en France, il y a eu la loi El Khomri de 2016 qui a touché la QVT à la surface, dans la mesure où elle impose de faire des chartes sur la déconnexion. Mais si on la compare à Volkswagen en Allemagne qui fait de la vraie QVT en coupant à 17H45 ses serveurs d’e-mails pour les rouvrir à 7h du matin, c’est une vaste pantalonnade !

KB : C’est une question de moyens. 

GCB : Quand j’étais manager, j’évitais d’envoyer des mails pendant les vacances, les week-ends, je faisais attention à ce que les équipes partent tôt. Car en France, il y a quelque chose d’unique, on mesure l’implication des salariés avec leur horaire de départ.

Cela dit, en France, on a le cas Michelin, que je trouve assez exemplaire dans la QVT. Imagine que tu travailles chez Michelin : si dans le mois, tu te connectes sur ton serveur d’e-mails en dehors des heures de travail, tu es convoqué par les équipes RH qui vont te demander comment elle peuvent t’aider à mieux t’organiser pour limiter ces connexions.  

KB : Oui c’est vrai. 

GCB : J’ai un message pour les managers et les cadres : vous avez un super pouvoir, c’est celui de démissionner. D’après l’APEC, le taux de chômage des cadres en 2018 est à 3,8%. Ça s’appelle le plein emploi. Il ne faut pas oublier qu’avec ce pouvoir là, on n’a pas à subir, à se surinvestir jusqu’au burnout, voire jusqu’à la mort.

Levier #1: Améliorer la QVT passe par un dialogue anonymisé régulier avec les collaborateurs

GCB : Toi qui est dirigeant d’entreprise, tu sais que le plus dur c’est d’avoir des salariés impliqués, qui aiment ta boîte, qui parlent bien de ta boîte, et qui amènent de nouvelles idées. 

KB : Si je peux donner le point de vue de Supermood sur la QVT, on a la conviction que c’est par le dialogue et l’échange que vient une compréhension mutuelle entre collaborateurs, managers, et RH.

Le concept de la solution Supermood, c’est de créer des conversations régulières et anonymisées entre manager, RH, et salariés. Notre plateforme agrège et quantifie ces interactions, ce qui permet – avec des algorithmes – d’éclairer les équipes dirigeantes et RH sur les enjeux les plus prioritaires pour les collaborateurs et les managers, et d’identifier les leviers d’action les plus pertinents. 

D’une part, cela permet de responsabiliser les collaborateurs : “je dois m’exprimer sur mon quotidien au travail”. D’autre part, cela permet aux managers et RH de prioriser les actions. Ce dont on se rend compte, c’est que parfois les gens sont très véhéments sur des sujets qui ont un impact très limité, et à contrario, ils se taisent sur des sujets qui sont hyper importants. 

J’ai une petite anecdote d’une PME cliente d’une centaine d’employés. Via la plateforme Supermood, on pose une question à priori innocente “Quelle est la prochaine fourniture à ajouter sur notre liste d’achat ?”. Et bien nous avons 80% des personnes qui ont dit : “des lampes”. En réalité les gens n’y voyaient rien sur leur propre lieu de travail ! Ce sont des questions toutes bêtes, qui donnent de la masse à une réponse, ce qui simplifie la prise de décision et les plans d’actions.

GCB : C’est là où le numérique est en train de changer radicalement les choses. On a une circulation de l’information qui, à l’origine de haut en bas, est en train de s’inverser. Du coup, aujourd’hui si tu veux savoir si tes équipes sont motivées et engagées, le seul moyen de le savoir c’est de leur demander. 

KB : Tout à fait. 

GCB : Avant ce dialogue s’opérait avec un entretien d’évaluation annuel en face de ton boss. Donc forcément en termes de libération de la parole ce n’était pas ça. 

KB : Ce qu’on créé avec la solution Supermood, ce sont des échanges qui sont très courts, très ciblés. Notre plateforme envoie régulièrement des sondages de trois à cinq questions dont les réponses sont anonymisées. Toutes les semaines, tous les mois, jusqu’au maximum tous les trimestres. Ces échanges enlèvent une charge très forte sur les équipes RH, managers et collaborateurs, parce que c’est un dialogue dans lequel on peut tester, apprendre, et itérer par la suite.  

GCB : Il peut y avoir des actions RH qui ne marchent pas, mais à la limite peu importe.

KB : Absolument. Il faut que ce soit le jeu : on teste, on apprend. Comme dans tous les business. 

Levier #2 : Le déclic des dirigeants sur la QVT vient avec de la data RH

KB : Quand on déploie Supermood au sein de son organisation, il y a une boucle de feedbacks qui se crée, et qui devient de plus en plus naturelle. Ce dialogue permet de casser les silos et les plafonds de verre. 

Les équipes dirigeantes et COMEX, dont le rôle est aussi évidemment de prendre de la hauteur, peuvent ainsi se nourrir de la boucle de feedbacks pour prendre des actions hyper vastes et rapides sur ce que veulent leurs propres collaborateurs, et ce notamment dans l’amélioration leurs performances.

En réalité, la hiérarchie prend très bien la mesure de la QVT quand elle a des données RH. 

GCB : Ca me fait penser au sujet de la table de ping-pong. C’est un peu la grande moquerie de la QVT. Tout le monde se moque de ce sujet, alors que ce n’est pas tant l’objet en lui-même mais plutôt pourquoi nous mettons cet objet. 

KB : C’est vrai qu’il y a cinq ans dans l’écosystème RH, il fallait avoir sa table de ping-pong ou son baby-foot pour être cool. Ca a été porté dans la Silicon Valley avec les Google, Facebook… Et puis il y a deux ou trois ans, on s’est rendu compte que ça n’avait pas un effet hyper fort, et c’est devenu l’objet du mal, l’incarnation du bullshit… 

A ce sujet là, mon message est : il faut être assez nuancé. Tout n’est pas soit blanc, soit noir, il y a plein de nuances de gris. Un baby-foot ou une table de ping-pong, ça peut être vu comme une récompense, qui crée beaucoup de liens et qui casse les silos, ou à contrario, une arme de distraction massive, bruyante, qui crée du stress. Selon les contextes, et les besoins des collaborateurs, la table de ping-pong n’a pas du tout le même impact. Nous avons pas mal de clients qui ont des tables de ping-pong, ou des salles de repos, et nous commençons à développer des statistiques sur l’impact d’une table de ping-pong sur l’engagement. 

GCB : Il y a aussi les chouquettes !

KB : Oui absolument ! On prend l’exemple symbolique de la table de ping-pong, mais je peux vous parler de sujets plus complexes et sérieux.

Il y a des choses qui marchent de façon assez systématiques, comme les réunions mensuelles, et des sujets qui sont très contextuels, comme l’attribution des primes ou les prises de décision.  

Je reviens sur un autre cas client qui est une grande entreprise publique française où il était initialement remonté que “On est une entreprise qui est hyper lente, notamment dans la prise de décision”. 

En creusant avec nos questionnaires anonymisés, on se rend compte que c’est en réalité un problème d’autonomie “nous sommes lents parce qu’en tant que collaborateur, je ne peux pas décider”, et que la pierre angulaire était une délégation budgétaire toute simple “à chaque fois que je dépense 10€ je dois le justifier à mon n+3”.

Quand elle détient les données et les statistiques, la hiérarchie comprend, ne serait-ce qu’un point de vue de performance, qu’il faut accorder une délégation budgétaire, et que le coût du contrôle est plus important que les dépenses elles-mêmes. 

Du coup dans cette entreprise française, en un mois, ils ont délégué jusqu’à 100€ d’autonomie de budget total pour chaque collaborateur.

Levier #3 : Les outils de mesure d’engagement s’inscrivent dans vos bilans RSE obligatoires

Question d’une participante – Marie : Quel outil va permettre d’améliorer la QVT ? 

KB : Il y a plein d’outils. La QVT, c’est très large, cela passe par du management, du coaching managérial, l’environnement de travail, la communication interne, mentorat interne… La QVT est une quête. Avec les impératifs légaux de reporting RSE, les entreprises sont obligées de faire preuve de transparence sur leurs intérêts et intentions vis-à-vis de la QVT, et c’est du “test and learn”.

Supermood est un des outils qui permet de capter où en est votre QVT, lorsque vous prenez des actions, quel est l’impact de chacune de vos actions, de façon quantifiées et qualifiées, sur vos groupes, sur vos collaborateurs. L’intérêt d’une solution RH comme Supermood, c’est de savoir si votre démarche de QVT part dans la bonne direction.

Supermood a ainsi une valeur légale, car nous sommes inclus dans le bilan RSE obligatoire de nombreuses entreprises comme un des moyens pour prouver leur bonne foi et leur suivi de la démarche QVT.

Levier #4 : La transparence de votre communication sur la QVT responsabilise et mobilise vos collaborateurs

Question en ligne d’une participante – Aminata : Comment être sûre que tous les salariés participent à cette démarche QVT ?

KB : C’est une très bonne question. Il y a une notion de responsabilisation qui est très importante. Selon moi, il ne faut pas infantiliser les salariés en leur disant “on s’occupe de tout pour vous”. C’est un phénomène dont les équipes RH sont victimes aujourd’hui. On leur a délégué la responsabilité du bien-être de toute entreprise, alors qu’elles n’ont pas tous les éléments et ne sont pas forcément au plus près du terrain. 

Il y a un enjeu de responsabilisation à faire à tous les niveaux, où le collaborateur est lui-même responsable de son bien-être et des collègues, le manager de son équipe, et les équipes RH, de façon transverse, au sein de l’organisation. 

In fine, ce sont les équipes dirigeantes et le COMEX qui portent la culture. Il peut y avoir une dynamique avec beaucoup d’idées venant du bas et avec une conscience collective renforcée par une boucle de feedbacks, mais il faut que cela parte du haut. 

Question en ligne d’un participant – David :  Dans la solution Supermood, le produit SuperScore permet de mesurer le pouls de l’entreprise régulièrement. Quelles stratégies utilisez-vous pour vous assurer que les employés partagent ouvertement leurs feedbacks au COMEX ?

KB : Ma réponse, qui peut se généraliser à tous les projets internes des organisations : c’est avant tout un enjeu de communication en amont. Il faut exprimer vos intentions et la finalité de votre démarche à vos collaborateurs : pourquoi votre entreprise déploie Supermood ? pourquoi mesure-t-on le pouls au travail ?

Quand les collaborateurs savent que leur prise de pouls est lue par le COMEX, ils s’expriment beaucoup plus car ils ont conscience que leurs pensées sont valorisées. Les résultats Supermood sont aujourd’hui sur le bureau des PDG de la moitié du CAC40, et c’est quelque chose qui nous importe beaucoup parce qu’on sait que les avis de milliers de collaborateurs sont pris en compte.

Ensuite, il faut une transparence qui soit double : 

D’une part être réaliste sur la démarche : si vous vous exprimez toutes les semaines en tant que salarié, les équipes RH qui doivent gérer des milliers de salariés ne peut pas réagir ni au niveau du COMEX ni au niveau individuel. Cela va permettre dans un premier lieu de détecter des signaux faibles, des alertes, et d’agir là où on ne peut plus attendre, avant d’agir en transverse sur du long-terme.

D’autre part, partager un maximum les résultats, leurs évolutions, et les actions qui sont priorisées. Sur la plateforme Supermood, nous avons des modules qui partagent directement ces résultats. Il y a des clients qui le font eux-mêmes sur leurs formats. C’est très important, car cela responsabilise le collaborateur avec les messages partagés “tu as répondu ce score-là, mais en moyenne l’entreprise exprime un autre score, donc ce n’est pas ce sujet que nous allons traiter en premier” ou à contrario “sur cette question, ta note est similaire à celle de la moyenne de ton équipe, nous allons prendre des actions prioritaires dessus.

En somme, il n’y a pas de recette magique, simplement une bonne communication et des actions concrètes.

GCB : Il n’y a rien de pire d’être dans une situation qui ne nous satisfait pas et de se dire que ça sera comme cela ad vitam !

KB : Oui, le pire c’est la fatalité !

Levier #5 : La démarche QVT doit rester contextuelle

Question en ligne d’un participant – David : Selon votre expérience, quels sont les facteurs principaux (exemples : manque de career growth, flexible work timings…) qui généralement affectent négativement la QVT ?

KB : Ma réponse est simple : ça dépend ! Ca dépend pour qui, et ça dépend pour quoi. Chez Supermood on a défini 10 leviers thématiques de l’engagement au travail, qui vont de l’évolution professionnelle à la relation avec ses collègues, en passant par la vision de l’entreprise… Ce qui est important à comprendre, c’est que les enjeux QVT sont particuliers à chaque contexte.

Par exemple, il peut y avoir des grandes tendances qui se dégagent sur les moins de 25 ans. Mais ces tendances sont généralement peu significatives. La QVT est généralement portée par des cadres supérieurs, des personnes diplômées d’une génération qui ont une appétence, un tropisme, vers la recherche de sens. C’est normal. Mais demandez à des personnes de leur âge qui ont des métiers plus alimentaires et moins valorisés par notre société, comme caissiers dans la grande distribution, ils auront certainement d’autres leviers, plus orientés sur la sécurité de l’emploi ou la reconnaissance de la performance.

Donc il faut être très prudent sur ce qui marche ou pas. La QVT reste un ensemble de facteur qu’il faut regarder et analyser de manière très contextuelle en fonction de ce que vit votre entreprise. 

GCB : Je vais juste compléter ta réponse. Je pense qu’il y a un point commun à toutes les entreprises, peu importe leurs tailles ou leurs contextes : c’est l’attention portée à la QVT par les équipes dirigeantes et managers. Ces équipes sont le premier levier de la QVT, et tant qu’elle n’en font pas un sujet prioritaire, il n’y a rien qui se passera. 

Question en ligne d’une participante – Edwige : Quid justement de motiver les employés en axant sur la formation / dynamique d’innovation et d’autonomie au sein de chacun de leur poste ? Pour moi, cela est inclus dans la QVT, pour retrouver du sens à son job.

GCB : Ca me fait penser à Elon Musk qui déclare que l’homme de ménage des locaux de SpaceX pense qu’il participe à la conquête spatiale. Personnellement je pense que c’est une légende urbaine.

KB : Sur le rêve et la dynamique, il y a un sujet très important, c’est : vers quoi on projette les gens. On a souvent une opposition entre progrès et innovation. Le progrès, c’est comme lorsqu’on est né dans les années 50, et on a un objectif futur pour les années 2000. Et l’innovation, c’est un terme qui interroge ce qu’il faut changer pour que rien ne change. 

Vous avez le choix dans les grandes entreprises, de projeter les gens vers un monde meilleur, avec une forte valeur progrès, soit “il faut innover sous peine de mourir”. Les deux cas sont motivants, mais de façon complètement différente. 

Donc la motivation par l’innovation et par le stress, est quelque chose qui marche sur le court-terme, c’est prouvé que c’est là où nous avons les meilleures performances, mais c’est insoutenable au bout d’un certain temps plus long. Alors que projeter vers un monde meilleur, au-delà des considérations de survie, c’est quelque chose qui est plus intrinsèquement motivant, avec des résultats à moyen-long terme plus forts. » 

Vidéo

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