Qualité de Vie au Travail (QVT) : notre guide en 3 étapes pour construire un baromètre adapté au contexte de votre entreprise

Entre obligations légales du droit du travail et risques de dégradation du climat social, les équipes dirigeantes et RH ont identifié le baromètre de Qualité de Vie au Travail (QVT) comme un vecteur indispensable dans leurs relations avec les salariés.

Mais comment adapter ce baromètre en fonction des objectifs stratégiques, de la culture, et des multiples contraintes de son entreprise ?

Cet article vous partage notre mode d’emploi, en trois étapes :

Etape 1 : construire une grille d’analyse de départ pertinente

Etape 2 : créer un espace de dialogue pour faire participer les collaborateurs dans la co-construction du baromètre QVT

Etape 3 : Instaurer de la régularité dans les échanges avec vos collaborateurs pour adapter en permanence votre baromètre QVT

Bonne lecture !

Etape 1 : Construire une grille d’analyse de départ pertinente

Commençons par le commencement : aujourd’hui, un baromètre QVT pertinent, c’est un baromètre qui permet aux entreprises de réaliser un tour de force important, celui d’articuler :

  • un bon niveau d’engagement au sein de son organisation ;
  • la prévention des risques psychosociaux (RPS) ;
  • le bon pilotage de la performance.  

Pour ce faire, il est important de pouvoir modéliser la complexité des différentes réalités de l’entreprise, ce qui n’est pas chose aisée.

Dans son accompagnement des entreprises, Supermood a pris le parti d’effectuer cette modélisation en 10 leviers thématiques de l’engagement au travail, mais dirigeants et managers peuvent s’appuyer sur la liste des enjeux RH exposés par l’article 2 du titre II de l’ANI (Accord National Interprofessionnel) signée le 19 juin 2013 entre les différents partenaires sociaux – syndicats de salariés et patronaux – qui est plutôt exhaustive :

Article 2 du titre II de l’ANI (Accord National Interprofessionnel) du 19 juin 2013

Bien évidemment ces enjeux listés ci-dessus vont pouvoir être priorisés par les équipes dirigeantes et RH en fonction des différents éléments de contexte propres à l’entreprise qu’elles arrivent à percevoir : la culture, les contraintes diverses (financières, sociales, fiscales, juridiques), ou encore les orientations stratégiques.

Cependant, bien que nécessaire pour poser un premier cadre d’analyse, cette réflexion sur la priorisation des enjeux reste incomplète si elle ne trouve pas un écho avec les premières parties prenantes concernées par la démarche QVT : les salariés eux-mêmes. Autrement dit, votre baromètre QVT sera bancal si votre entreprise n’arrive pas à créer un véritable dialogue social avec vos collaborateurs.

Etape 2 : Créer un espace de dialogue pour faire participer les collaborateurs dans la co-construction du baromètre QVT

Pour éviter que ce dialogue social ne devienne rapidement un dialogue de sourds, il est toujours pertinent de se rappeler ce passage clé de l’article 1 du Titre 2 de l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013. Fruit de négociations entre syndicat et patronat, cet accord définit la Qualité de Vie au Travail en France de la manière suivante :

« Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. »

Article 1 du Titre 2 de l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013

Dans ce passage, plusieurs notions sont très importantes dans la construction du dialogue social, qui constitue l’ADN du baromètre QVT le plus pertinent de l’entreprise :

La Perception. L’aspect fondamental d’un dialogue qui vise à aligner et engager, c’est l’écoute, c’est la valorisation du point de vue de l’autre participant. A ce titre, prendre en compte la vision, les ressentis et les réflexions des salariés dans votre démarche QVT est fondamental pour que cette dernière soit crédible et légitime.

Le Contenu (du travail). Parce qu’ils travaillent au quotidien sur leurs missions, les salariés ont une réelle légitimité pour discuter du fond de leurs activités, et c’est cette conversation de fond entre eux et les équipes dirigeantes et RH qui donne de la substance au dialogue.

– Capacité à s’exprimer et à agir. Plus que de la consultation, il s’agit de leur donner les moyens de prendre part activement à l’élaboration de solutions visant à améliorer les conditions de travail. C’est ce qui différencie le dialogue d’une présentation à sens unique.

Avoir l’intention de donner la parole et faire intervenir les collaborateurs dans la construction du baromètre QVT est une chose. Mais lorsqu’il s’agit de mettre en place ce dialogue de la manière la plus cohérente et pertinente possible, certains principes de réalité du monde de l’entreprise rendent les choses beaucoup plus complexes.

Etape 3 : Instaurer de la régularité dans les échanges avec vos collaborateurs pour adapter en permanence votre baromètre QVT

Car de façon intuitive, certains professionnels pourraient suggérer d’orchestrer cette construction avec l’enquête annuelle, qui reste une institution dans le dialogue social en entreprise.

Malheureusement, dans l’accompagnement de nos clients qui nous l’ont eux-même souvent avoué, nous avons pu constater que l’enquête annuelle n’est pas du tout agile et reste inadaptée face aux réalités du terrain.

Avant d’utiliser notre solution d’analytique RH Supermood, nombreux de nos clients avaient constaté deux principaux facteurs irritants dans l’expérience de l’enquête annuelle : de nombreuses questions hors-sujets par rapport aux préoccupations des collaborateurs et un temps de traitement des réponses trop long pour que les équipes dirigeantes et RH puissent prendre des actions qui restent pertinentes.

Audrey Alaux, chargée de projets innovation RH chez Grant Thornton, qui utilise la solution Supermood depuis une douzaine de mois, abonde dans ce sens :  

(avant d’utiliser Supermood) “l’entreprise avait une enquête annuelle, un baromètre social classique avec une quarantaine de questions, ce qui était assez long pour les collaborateurs d’y répondre, et assez long côté RH pour exploiter les réponses puisque c’était fait à la main via un outil du marché, et analysé manuellement via excel.”

Audrey Alaux, chargée de projets innovation RH, Grant Thornton

Au même titre que le contexte d’une entreprise qui évolue en permanence, la pertinence du baromètre QVT dépend d’un contrat de confiance, d’un dialogue et d’un suivi régulier entre les équipes dirigeantes, RH et les collaborateurs, et cela dépasse totalement l’interaction limitée que constitue l’enquête annuelle.  Audrey Alaux de l’équipe RH de Grant Thornton rajoute :

Supermood est pertinent dans la mesure où ce qu’on reçoit c’est vraiment sur le vif, en fonction de ce que vivent les collaborateurs au quotidien, et que ce n’est pas quelque chose qui va être analysé six mois après sur des faits qui sont déjà datés, où les collaborateurs pouvaient avoir répondu par rapport à un contexte qui n’est plus valable le reste de l’année.

Audrey Alaux, chargée de projets innovation RH, Grant Thornton
Audrey Alaux, chargée de projets innovation RH chez Grant Thorton, partage son expérience d’utilisation des sondages internes Supermood.

Car si il faut pouvoir garder un point de référence dans le temps qui puisse témoigner d’une évolution de l’engagement et du bien-être des collaborateurs, avec notamment le fait de poser une même question plusieurs fois sur une période donnée, il faut pouvoir se donner les moyens d’animer et d’analyser des échanges fréquents et audibles entre les différentes parties prenantes.

Conclusion

Le baromètre QVT n’est pas une grille d’analyse figée dans le marbre comme une enquête annuelle lourde et peu agile, mais le fruit d’un dialogue social permanent entre équipes dirigeantes, RH et les collaborateurs.

Si il est bien orchestré, ce dialogue social offrira la possibilité aux décisionnaires d’entreprise d’avoir une vision claire sur les enjeux prioritaires d’engagement et de bien-être de leurs collaborateurs, et ainsi initier les meilleures actions et communications RH.

Permettre aux entreprises d’orchestrer ce dialogue éclairant, c’est précisément notre mission chez Supermood, et nous nous donnons les moyens de la réaliser avec une solution RH alliant plateforme technologique de micro-sondages internes réguliers et accompagnement d’experts en Culture Strategy spécialisés en psychologie du travail et en sociologie des organisations.

Plus de 150 000 collaborateurs répartis en 150 entreprises ont déjà utilisé cette solution pour permettre à leurs collaborateurs de s’exprimer sur leurs rapports au travail. Votre entreprise sera-t-elle la prochaine ?

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