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Covid-19 & travail hybride : comment soutenir vos managers de terrain face aux incertitudes de la crise ?

Face à la crise sanitaire, les managers de proximité ont dû mettre en place dans l’urgence de nouveaux modes de travail, afin de maintenir l’activité tout en limitant les risques. Entre surcharge de travail, éloignement des équipes et sur-connexion ; ils/elles ont subi de plein fouet les impacts de la pandémie. 

Si la situation sanitaire s’améliorer quelque peu, avec la campagne de vaccination et le retour aux bureaux, les cadres de terrain sont à bout de souffle.

Alors, comment continuer à les soutenir dans un climat encore très incertain ? 

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Les managers, toujours en première ligne depuis le début de la crise

Depuis le début de la crise du covid-19, les managers de proximité sont sous pression, du fait notamment de la mise en place précipitée de nouvelles modalités de travail (télétravail, activité partielle, réorganisation des bureaux, règles sanitaires, etc.). 

D’après un sondage de février 2021 par Opinion Way pour la plateforme de staffing Andjaro, 73% des managers de terrain ont vu leur travail se complexifier et 79 % considèrent que l’absentéisme est une source de stress. Pire : 76 % des managers n’ont pas le sentiment d’avoir la considération de leur hiérarchie. 

Tantôt ambassadeur, coach, psy ou encore pompier ; le manager de proximité est souvent soumis à des attentes variées, parfois contradictoires.

Pendant la crise, ces attentes n’ont fait que s’accroître et s’intensifier. En plus de devoir adapter leurs pratiques de management à la distance, les managers de terrain absorbaient de nouvelles exigences de reporting de la part de leur hiérarchie, ainsi qu’à la nécessité de soutenir émotionnellement des salariés fragilisés par l’isolement et le manque de perspectives. 

Pour une meilleure gestion de la crise, donnez de la visibilité à vos managers

En tentant de répondre à tous ces enjeux, les managers de proximité ont accumulé beaucoup de stress et ressentent aujourd’hui ce qu’on appelle “la fatigue pandémique”, allant parfois jusqu’à démissionner. 

Pour éviter d’en arriver là, il est impératif que les dirigeants aident les managers à remonter la pente. Et cela commence par leur donner de la visibilité sur l’avenir ; un élément indispensable pour re-mobiliser en temps de crise. 

Concrètement, il s’agit de donner aux managers de proximité une vision claire de la stratégie d’entreprise, à court, moyen et plus long terme, ainsi que de leur donner les moyens de la mettre en œuvre. 

Comme l’explique Merete Wedell-Wedellsborg, psychologue et directrice d’un cabinet de coaching pour dirigeants, dans un article pour la Harvard Business Review “Comment diriger quand votre équipe est fatiguée… et vous aussi” :

Face à de belles paroles telles que « Restons soudés » ou « On va s’en sortir », notre patience a atteint ses limites. Ce que les gens attendent, ce sont des instructions spécifiques et concrètes – quoi faire à présent pour aller ensemble dans la même direction et comment faire pour s’en sortir.

Merete Wedell-Wedellsborg, psychologue du travail, coach de dirigeants, chroniqueuse pour Harvard Business Review

Selon Wedell-Wedellsborg, face à la morosité ambiante, les dirigeants doivent déployer une nouvelle forme de résilience : l’endurance psychologique. Plus spécifiquement, cela passe par l’identification des défis majeurs qui s’annoncent dans les mois à venir. 

Le but est de retrouver un sentiment de maîtrise de la situation, de tenter d’entrevoir la fin de la crise, pour retrouver l’énergie et la capacité à agir en anticipant au maximum le futur.

Rapport 48 bonnes pratiques management
Cliquez sur l’image pour télécharger le rapport

Maintenez les managers dans le dialogue avec le feedback collaborateur

Une autre façon d’aider les managers de terrain à naviguer les incertitudes de la crise est de leur permettre de communiquer et d’être au plus proche de leurs équipes, même lorsque celles-ci sont en télétravail, en mettant en place des solutions digitales favorisant le dialogue et la remontée de feedback collaborateurs.

On a tendance à l’oublier mais la communication et le partage d’informations restent la priorité numéro un lorsqu’une entreprise traverse une crise de grande ampleur. Mais, comme nous l’avons vu lors des premiers mois de la crise du covid-19, beaucoup d’entreprises ont basculé leurs effectifs en télétravail d’un seul coup, sans véritablement prendre le temps de les accompagner ni même de former les managers de proximité à ce mode de travail.

Résultat : les échanges entre salariés-managers de proximité ont perdu de leur efficacité, laissant place à une communication descendante et sourde aux besoins réels des équipes sur le terrain. Aussi, la mauvaise communication, que l’on combine avec l’incertitude ambiante, a parfois donné lieu à des bruits de couloir, envenimant les rapports entre les niveaux hiérarchiques. 

Détectez les signaux faibles pour être réactifs face aux RPS

Dans un contexte encore instable, il est clair que la classique enquête annuelle n’est plus suffisante pour comprendre les attentes des équipes, qui changent en permanence. 

Les managers de proximité doivent prendre le pouls plus régulièrement, pour s’adapter en temps réel aux besoins prioritaires de leurs équipes. Sans cela, l’expérience collaborateur pourrait en pâtir, augmentant les risques psychosociaux (RPS), les burnouts et les démissions.

Des outils existent pour permettre aux managers de proximité de maintenir un lien étroit avec leurs équipes en télétravail, sans avoir à recourir aux emails et conférences-calls, qui sont déjà trop nombreux au goût des salariés – en atteste le phénomène de “Zoom fatigue”. Une solution plus efficace, d’un point de vue managérial et de l’expérience collaborateur, est de donner la parole aux salariés à travers l’envoi de sondages anonymes hebdomadaires courts et ludiques, comme ceux proposés par Supermood. 

Ainsi, selon Audrey Alaux, Responsable projets RH et RSE chez Grant Thornton :

La solution Supermood est un outil pertinent où ce que l’on reçoit c’est vraiment sur le vif, en fonction de ce que vivent les collaborateurs au quotidien. Ce n’est pas quelque chose qui va être analysé 6 mois après sur des faits qui sont déjà datés, où les collaborateurs peuvent avoir répondu par rapport à un certain contexte qui n’est plus valable le reste de l’année.

Audrey Alaux, Responsable Projets RH & RSE, Grant Thornton France

Équipez vos managers avec l’intelligence émotionnelle et données 

La mise en place de solutions d’écoute analytique, telles que Supermood, est bien sûr essentielle car elle permet aux managers de disposer de données fiables et tangibles pour adapter en temps réel leurs actions aux besoins fluctuants des salariés

À condition bien-sûr que les collaborateurs osent exprimer leurs ressentis. Pour cela, les dirigeants doivent faire évoluer leur culture d’entreprise, afin que les émotions ne soient plus taboues dans la sphère professionnelle. 

Ils doivent aussi former les managers de proximité à l’intelligence émotionnelle ; une compétence cognitive indispensable en situation de crise, car elle permet aux chefs d’équipe d’identifier, de comprendre et de gérer leurs propres émotions ainsi que celles de leurs collaborateurs et ce, afin de maintenir un haut niveau de productivité même dans les moments les plus stressants. 

La plupart des experts aujourd’hui s’accordent à dire que l’intelligence émotionnelle est une compétence de leadership clé. Comme l’explique  Anne-Marie Cariou, psychologue et directrice associée du cabinet Stimulus Conseil dans un article pour le Figaro Recruteur

Même si la charge de travail était importante et l’impact émotionnel fort, certaines équipes se ressoudent avec le confinement, en partie grâce à l’intelligence émotionnelle de leur manager

Anne-Marie Cariou, psychologue du travail

Ainsi, il est l’heure pour les dirigeants de tirer les leçons des précédents confinements et de préparer les managers à la rentrée de septembre qui s’annonce déjà compliquée.

Grâce à la récolte de data via des outils de sondage et à l’intelligence émotionnelle, les managers de proximité peuvent mieux affronter les incertitudes et les aléas futurs de la crise. 

Non seulement ils auront une meilleure conscience des besoins de leur équipe, mais ils seront mieux équipés pour y répondre et maintenir une forte cohésion d’équipe.

Si vous souhaitez discuter de vos enjeux de travail hybride, de management, de pilotage de transformations ou d’engagement de vos collaborateurs, n’hésitez pas à écrire à notre équipe d’experts, nous serons ravis d’échanger avec vous : advisory@supermood.fr