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Reprise d’activité : comment motiver ses équipes en période d’incertitudes ?

Avec la crise sanitaire, l’énergie et la santé mentale au travail de vos collaborateurs sont mises à rude épreuve. Cela affecte significativement la motivation de vos équipes, et pour les équipes dirigeantes, le défi est colossal. 

Comment trouver les ressources et les postures managériales adaptées pour mobiliser dans un contexte incertain ? Comment agir avec précision dans l’instant présent tout en gardant une vision claire des objectifs de reprise d’activité ? 

Cet article vous partage les éléments d’analyse, les bonnes pratiques et les outils adoptés par les équipes d’experts en psychologie du travail et en analyse de données de Supermood.

Les décisions managériales inadaptées à la crise, accélérateur de démotivation des équipes

Ressources précieuses pour votre organisation, l’énergie et la santé – physique et mentale – de vos collaborateurs sont sur-sollicitées en période de crise. 

A l’heure où les organisations ont besoin de toutes ses forces vives pour résister à la crise, toutes les prises de décisions managériales inadaptées au réalités opérationnelles et aux ressentis des collaborateurs exacerbent la démotivation et les performances chez ces derniers.  

Chez Supermood, nos experts en psychologie du travail et des organisations constatent la multiplication des risques psychosociaux (RPS) liés au management : manque de soutien émotionnel, manque de visibilité sur la situation sanitaire et économique, mauvais équilibre “vie personnelle vs activité professionnelle”, etc. 

Ces risques ne sont pourtant pas le fruit de décisions et d’actions nécessairement malveillantes du management, mais plutôt d’une absence de visibilité sur leur impact.  

A ce titre, l’autrice Liz Wiseman identifie dans son livre best-seller Multipliers ce qu’elle dénomme les accidental diminishers. Ce sont des décisionnaires et managers qui, malgré de bonnes intentions, démotivent leurs collaborateurs en drainant involontairement leurs énergies. 

Typologie des “Accidental Diminishers”, extrait du best-seller Multipliers de Liz Wiseman.

Ainsi, en adoptant des postures inadaptées, ces managers affectent sans nécessairement le vouloir la motivation et l’énergie des employés, et à terme, la durabilité des performances de l’entreprise. 

C’est d’autant plus le cas dans le contexte de crise sanitaire, avec la multiplication des risques psychosociaux chez les collaborateurs.

Comprendre les effets psychologiques du changement sur la motivation des équipes

Dans un contexte incertain, réussir à motiver vos équipes de la manière la plus adaptée et efficace nécessite de comprendre la psychologie de vos collaborateurs, et en particulier leurs ressentis et comportements face au changement.

La nature humaine étant plus encline à la stabilité, face à une crise ou un événement provoquant des changements au sein d’une organisation, la plupart de vos équipes vont vivre différentes phases d’états et de réactions qui vont affecter leur motivation au travail.  

Ces différentes phases, la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross les a modélisées avec la courbe du changement. 

Courbe de résistance face au changement, modélisée par la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross.

Pour les équipes dirigeantes et managériales, la période la plus délicate reste la phase 2 de disruption, où les collaborateurs génèrent le plus de ressentis négatifs facteurs de risques psychosociaux.  

En analysant les réponses collaborateur collectées sur la plateforme Supermood, notre équipe d’experts a pu constater une augmentation de 2% du taux de collaborateurs en risque de détresse dans les fonctions commerciales sur le thème “Adaptation aux nouvelles organisations” suite à l’annonce gouvernementale mi-avril de la date du confinement intégral le 11 mai. 

En phase de disruption, les collaborateurs ont l’impression de subir le changement avec un sentiment de peur, que ce soit par rapport à l’incertitude, l’échec ou l’exclusion. 

Dans cette période de tumultes où les préoccupations se multiplient par les effets d’annonce et les bruits de couloir entre collègues, il est indispensable d’adopter une approche d’observation, d’écoute et de soutien en continu pour gagner la confiance de vos collaborateurs.

Si la modélisation de courbe du changement est essentielle pour améliorer votre compréhension de certains mécanismes psychologiques vécus par vos collaborateurs, elle n’est pas suffisante pour être actionnable chez les décisionnaires et managers. 

En effet, la complexité et la diversité des changements, des réactions de vos équipes et vos collaborateurs nécessitent une agilité managériale qui va au-delà de cette théorisation. 

Sondages internes digitaux Covid-19
Cliquez sur l’image pour lancer vos premiers sondages digitaux à vos collaborateurs.

Motiver ses équipes en mouvement, avec l’écoute analytique

Aujourd’hui, face à ce contexte incertain en constante mutation, les solutions d’écoute analytique permettent aux équipes dirigeantes d’observer et d’identifier en temps réel l’évolution des niveaux de motivation de leurs différentes équipes. 

En effet, l’écoute analytique leur permet de collecter en temps réel et en continu les feedbacks anonymisés de leurs collaborateurs sur différents sujets propres à leur contexte d’entreprise, tout en effectuant un suivi. Agrégés sous forme de données actionnables, ces feedbacks sont une prise de pouls dynamique de leur organisation en mouvement. 

Avec cette prise de pouls dynamique offerte par l’écoute analytique, les dirigeants sont beaucoup mieux armés pour prendre les décisions les plus pertinentes et adopter les meilleures postures managériales, et ainsi remplir trois conditions essentielles pour motiver leurs équipes en période d’incertitudes : 

1. Clarifier les objectifs prioritaires de reprise

En période de disruption (2), les préoccupations des collaborateurs se portent principalement sur leur situations personnelles, l’organisation et les changements à venir. 

Côté management, pour éviter l’effet accidental diminisher il faut ainsi être capable d’apporter de l’écoute, du soutien et surtout de la visibilité

Dans le contexte de crise sanitaire actuel, une telle visibilité s’articule autour de deux objectifs bien distincts : 

  • A court-terme : redresser la courbe pour créer une dynamique positive de motivation et résultats pour embrayer sur les phases d’acceptation (3) et d’engagement (4) des collaborateurs face aux changements. Pour ce faire, il est important de fixer des objectifs de court-terme réalistes, valoriser les efforts et célébrer les petites victoires.
  • A moyen-terme : trouver derrière la crise des opportunités pour accélérer le développement d’une culture d’entreprise résiliente et flexible, adaptée aux enjeux du futur du travail, où les notions de “Test & Learn” et d’innovation terrain sont centrales. 

Une fois ces objectifs bien définis, les équipes dirigeantes peuvent ainsi engager et aligner leurs équipes dessus en les invitant à répondre à des sondages internes anonymisés relatifs à ces objectifs.  

Sondages internes digitaux anonymisés aux collaborateurs d’entreprise en reprise d’activité.  

2. Distinguer les différentes populations motivées et démotivées

Si chaque collaborateur vit le changement de façon singulière, la motivation et la démotivation sont – sans mauvais jeu de mots – contagieuses au sein des organisations.

Pour les équipes dirigeantes, l’enjeu est de pouvoir détecter en temps réel les signaux faibles et surtout de déceler des tendances au sein des collaborateurs en fonction de leurs différents attributs (métiers, âge, sexe, ancienneté, etc.)

Ainsi suite à l’étude Supermood de l’impact social de la crise sanitaire sur la population active française entre le 17 mars et le 8 avril (échantillon : 15 000+ répondants et 30 000+ réponses), nous apprenons notamment que :

  • 40% des femmes qui travaillent sont au-dessus du seuil de stress, contre 28% pour les hommes actifs ; 
  • 40% des fonctions commerciales sont au-dessus du seuil de détresse émotionnelle, quand 30% des fonctions RH et administratives sont en difficulté quant à la charge de travail et priorisation des sujets.
  • 35% des collaborateurs de 18-35 ans sont au dessus du seuil de stress, ce qui est un taux plus élevé que pour les collaborateurs plus âgés. 

Avoir accès à ces informations sur le ressenti en temps réel des collaborateurs, c’est augmenter sa granularité d’analyse et son agilité pour agir et communiquer de façon adaptée. 

C’est également le meilleur moyen de cerner les populations de collaborateurs ambassadeurs ou détracteurs vis à vis des orientations stratégiques et des prises de décision de la direction, et ainsi travailler pour faire déplacer la ligne de controverse dans le bon sens.

3. Analyser les différents leviers de motivation de vos équipes

Pour agir avec précision sur ce qui motive vos collaborateurs, il est important de pouvoir modéliser leurs différentes réalités vécues par la période actuelle. 

A ce titre, l’équipe d’experts en psychologie du travail et en analyse data de Supermood a identifié les 10 leviers de la motivation au travail dans un contexte de reprise d’activité.   

En adoptant cette grille de lecture, les équipes dirigeantes peuvent réaliser un audit interne auprès des collaborateurs en leur posant une question – fermée ou ouverte – sur chacun de ces 10 thèmes, et ainsi vite repérer les points forts et les axes d’amélioration prioritaires. 

Dès le premier sondage, on a réalisé un audit interne avec une base de départ de dix questions, avec une question par thème. Cela nous a permis d’avoir une vision globale des tops et des flops, et de savoir sur quels sujets creuser pour les sondages suivants.

Emeline Salasca, DRH de Nestlé – Cereal Partners France

Outre la prise d’information en temps réel qui diminue les risques d’accidental diminishing, il est important de rappeler qu’un collaborateur qui se sent écouté, c’est un collaborateur beaucoup plus motivé. Et c’est une équipe dirigeante qui se donne toutes les chances de réussir sa mobilisation de reprise d’activité. 

Sources :